本文尝试探索传媒集团并购案例中成功的模式，吸取失败的教训，解读传媒集团跨国并购的动因，规避风险，探寻中国传媒集团进军海外的深层启示。
    20世纪90年代以来，世界范围的企业并购风起云涌，传媒集团的并购不断从行业内部向跨行业发展，从国内向跨国并购发展。 一、传媒集团跨国并购动因 追求投资收益，快速获得所有权资产是解释跨国并购的主要动机。主要集中在以下三方面： 1.调整业务结构，推动经营转型，积极应对新形势。 在媒体跨国并购活动中，有时集团间强强联合是顺势而行的。以美国在线—时代华纳为例，当时的时代华纳感受到了互联网络对传统媒体的冲击，试图进军网络，将旗下主要媒体打包放在网中，也尝试过设立一个专营CD的电子商务网站，但并不成功。于是希望通过与美国在线的合并，真正实现传统媒体向数码化转型的结构变化。 2.剥离非核心资产，优化增值资本结构，实现快速增值。 强强联盟的传媒集团乐于采取剥离非核心资产，聚焦优势环节的方式构建核心竞争力。此种战略强调核心能力的培育、维护和发展，在此基础上把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业，并把经营重点集中到行业价值链优势最大的环节。汤姆森集团原本是一个以报业起家的出版传媒集团，2005年美国报业市场趋于薄利的"寒冬"时期开始转变经营策略，积极向金融信息服务业挺进，并为此先后卖掉了薄利的近百家报纸，积极进行资本重组，进军信息出版产业最有活力的财经部分。2006年更是以2000万美金并购《金融时报》与法新社合营的AFX欧洲新闻社，以扩大财经信息资本在集团总资本中的比例，优化增值资本结构。汤姆森—路透的实践证明，基于核心能力的跨国并购战略已经成为跨国公司的主导战略。 3.整合营销渠道，实现用户、市场全覆盖，压制竞争对手。 企业长期关注的目标是寻求新市场。特别是在本国市场饱和的情况下，国外市场的积极开拓就显得格外重要。路透集团2006年在欧洲有14亿英镑的巨大市场，占整个集团收入的54%。而汤姆森公司2006年收入中有83%来自于美国市场。二者联合并充分利用路透社下属200多家遍布全球的分支机构，形成了欧美市场并重，世界区域网络一体化格局。路透客户群体集中在销售方,汤姆森客户集中于购买公司方；路透内容优势在于新闻和即时信息，强项是货币和外汇交易，汤姆森内容优势在于在电子交易领域的历史数据和数据分析；汤姆森的专长体现在资产管理以及为买方提供服务，而路透传统优势体现在为卖方服务。两家大型集团整合意味着能够提供更好的客户服务，实现对用户、市场的全面覆盖。与竞争对手彭博新闻社形成更大优势。 实际上，跨国并购只有某一种因素单独起决定作用的情况很少，更多的是多因素共同发挥作用。 二、传媒集团跨国并购伴随的风险只有认清并规避潜在风险，才能使并购整合获得实质上的成功。 经营战略不明。美国在线与时代华纳的合并曾经被誉为"内容与渠道的完美结合"，但就在2009年12月9日，华纳公司正式剥离其旗下子公司美国在线，十年联姻终告结束，拆分原因众说纷纭。最主要的应概括为集团经营策略没有适时根据业务结构重组做出相应调整，发展战略不明确。两公司合并后，美国在线权且成为时代华纳各种产品的在线市场推广机器，完全没有发挥其网络技术优势。合并后的经营策略整合也没有站在"双赢"的立场，而是由时代华纳有线电视网单方面为美国在线提供其1300万用户资源，没有享受到美国在线前期宣称的"借助网络平台优势进军新媒体市场带来的利益增长"。 现金支付危机。内部资源整合利用和盈利来源上若过分倚重某一块业务，就会形成现金流潜在威胁。基尔希集团是贝塔斯曼之外第二个跻身国际级别的德国媒体企业。在40余年快速扩张中，凭借巨额资金支撑几乎垄断了整个德国体育市场，先后斥巨资买断2002和2006世界杯全球转播权，并以每年3.5亿欧元的价格买进德甲和德乙直播权，同时拥有欧洲冠军联赛和F1方程式赛车等黄金赛事的转播权。虽然公司业务构成多样，但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上，从而导致企业内部资金周转趋紧，最终成为宣布破产的导火索。一般而言，传媒集团都会自觉以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程，然后横向或纵向辐射，通过一体化产生协同效应，形成集团业务、市场、盈利网络结构。在传媒集团核心业务运作中，需要大量现金支持，而资本不能永远补贴现金流，如果这个环节发生现金支付危机，将会对媒介集团的核心能力造成致命打击。 品牌塑造不利。不同企业文化体现在对合并后共有品牌的认同和接受程度上，由此产生的风险主要是：被并购企业的原有客户不能充分认同和接受并购企业的品牌，引发客户流失；因社会公众不能充分接受并购企业的品牌，出现潜在客户流失、企业支持力度下降等。想要成功融合两个不同品牌，操作起来困难重重，汤姆森—路透做得相当出色。合并后，汤姆森集团原有财经信息业务和路透集团原有财经信息和新闻业务统一使用"路透"品牌，约占总销售额的60%，而汤姆森集团原有法律、税收、财务、科学、卫生信息业务将使用"汤姆森—路透专业(信息)"品牌名下，约占销售额40%。得益于这种互补的合并，路透总裁格罗瑟预计，新集团可以帮助两家公司削减成本，每年节省5亿美元，占到新集团运营成本的8.5%。
    人力整合失当。并购完成后，被兼并公司的组织和人事应该根据其对战略、业务等方面的设置进行整合，否则就会出现人才流失和在职人员工作动力不足、忠诚度不够等问题。美国在线时代华纳合并初期，双方高层对于合适的CEO人选就有所争执，且都以原属下为主进行任命。权力更迭导致频繁的人事更替使这次并购付出了巨大代价。汤姆森集团收购路透，汤姆森家族通过旗下Woodbridge控股公司掌握新集团55%股权，汤姆森集团其他股东以及路透集团股东则分别拥有新集团23%和24%股权。路透首席执行官托马斯?格罗瑟成为新公司首席执行官这一人事安排使得权利的倾向比较平衡，有利于稳定管理层。 三、对我国传媒集团跨国并购的启示 1.加强制度上的宏观规范 应成立全国性对外投资管理机构，对我国企业跨国并购进行宏观协调和统一管理，加强对外投资的产业规划与调控，正确引导企业有计划、有目的地开展跨国并购。中国的传媒集团在发展过程中除受到市场(主要是地域)影响，最主要影响因素是政策与法规，只有时刻遵循制度上的宏观规范，才能更好通过并购实现规模经营。 2.大力开拓并购中的融资渠道 一是通过集团与金融机构的股权渗透，促进产业资本和金融资本紧密结合；二是创设海外投资基金，吸纳社会资本，缓解来自银行贷款需求和自有资金规模的压力；三是争取国内金融机构海外分支的融资支持，逐步与当地金融市场接轨，为集团充分利用当地资金创造条件。唯有融资方式的多元化，才能在一定程度上解决中国传媒集团跨国并购过程中的资金需求。 3.有效整合并购后的组织结构 并购后，需要调整企业内各机构部门的增减，权责的增减，分布搭配等。需要强调的是，企业的组织结构调整要紧紧跟随集团发展战略的改变，当外部环境发生变化，企业的战略就要做出反应，组织形式也要相应改变。以使组织充分拥有实施战略所需的核心能力。 4.建立平等对称的联盟关系 并购整合的双方即为一种战略联盟。需联盟的一方并不能左右另一方的行为，即使是一个实力非常强大的跨国公司与一家小企业。战略联盟的一个重要特点—产生互惠的结果，以联盟成员充分利用资源，实现资源共享、优势互补、相互信任、相互独立为基础。联盟各方通过事先达成的协议结成平等关系，保证联盟成员之间地位的平等性。 5.糅合并购企业的文化因素 中国的传媒集团不仅需要吸收被收购企业文化中的先进成份，还必须适当调整自身。只有在文化上融合了才能算是并购双方实现了真正意义上的融合。

《中国记者》杂志 裴祖惠 白洁纯 王楠 2010年06月21日