一次成功的合并，不是几种必要因素的简单组合，领导者得像厨师一样，必须非常了解这些要素，必须懂得如何才能更好地融合搭配，合并的时间以及火候的掌握都非常重要
德国戴姆勒-奔驰汽车集团，经过近十年的侵略性和全球性扩张之后，于1998年与克莱斯勒公司合并，改名为戴姆勒-克莱斯勒公司。2005年7月，约尔根o施伦普被迫离开了CEO的位子。他的离职再次表明，即使再出色的管理者，也可能忽视身份特征维度问题。
    《金融时报》的一篇专栏文章评论说，施伦普先生可能想让大家记住他建立了一个全球性的集团，号称"世界股份公司"。但是，与他关系更为密切的是一连串的财务灾难：克莱斯勒公司、三菱汽车、斯马特、德国国家车辆收费系统，甚至连戴姆勒-奔驰品牌，也都难逃质量问题的困扰。
最受拥戴CEO
    监事会怎么会将这位欧洲最受拥戴的首席执行官突然辞退呢？
    1961年，这位前机械师，16岁时就进入了戴姆勒-奔驰公司，后来被任命为公司总裁。他着手做了一项令人吃惊的扩张计划，目标是使集团生产小轿车和商用汽车。
    2002年，合并后的戴姆勒-克莱斯勒集团，有了更大的野心：我们的目标是做一家汽车产品和运输服务的全球供应商，为我们的顾客、员工和股东创造更优的价值。
    为了实现愿景，施伦普在1998年花了360亿美元收购了克莱斯勒公司，并且因为运作了历史上最大的并购案而得到好评。为了增加亚洲部分以达到做全球领头羊的目标，1990年，施伦普又斥资21亿美元，买下了正处于困难时期的日本三菱汽车34%的股份，随后又花了 4280万美元，购买了韩国大宇汽车10%的股份。
    施伦普非常有效地摆脱了戴姆勒-克莱斯勒集团没有核心业务的缺点，将新公司的重点放在汽车生产和相关的运输服务上，比如德国国家车辆收费系统等业务。但是，他并没有成功地实现预期目标的另外两个部分：建立一家全球化且盈利的强大企业。
    要建立一家全球化的，能与丰田、通用或大众相抗衡的汽车公司，施伦普仅仅完成了第一步，也是这项工作中最简单的部分，即花大量的钱去并购。他不能完成第二步，也是更为困难的一步，即将经典的德国戴姆勒-奔驰与偶像型的美国克莱斯勒汽车以及日本的三菱汽车，有效地整合在一起。
    要想将这三者有效地整合成一家真正的全球性公司，施伦普必须要建立真正全球化的公司治理结构以及管理团队。但是，尽管他声称克莱斯勒的交易是"平等合并"，但他却将其前任高管以及资深的管理者全部解雇，换成了德国人。为了化解克莱斯勒对德国人的到来而产生的反感，他公开宣称，之所以有意用了"平等合并"这个词，就是为了使并购协议可以顺利执行。
    新的戴姆勒-克莱斯勒集团，具有毋庸置疑的德国性。当全球半数以上的公司员工都在德国之外工作时，公司总部的管理委员会，却仍由100%的德国人组成。
    殖民型整合
    当一个被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中时，殖民型整合就会发生。这个过程是相当迅速的。被兼并的公司，被剥夺了名称和视觉身份特征识别（商标标识、信笺等），并且，这些都要用新的母公司的身份特征来替代。这个过程传递了一个非常清晰的信号，给那些被兼并公司的成员，即他们将会被调整，并且要对新的雇主忠诚。被兼并公司的解体，也向外部的投资者、消费者、供应商、合作伙伴、工会、投资人、银行家等，传达出一个信号，即他们从此以后将要与新的公司打交道了。
    尽管关于这个过程的描述，听起来好像很无情，但是它并不一定会给被兼并公司的员工以及投资者带来伤害。员工和其他投资者的反应，取决于他们对被分解的公司身份特征的心理认同度有多深。
例如，当微软买下一家小科技公司时，这家公司的创始人、员工、投资者和消费者可能都会被吸引，认为这次兼并是一件好事，将会很高兴地将小的、不知名的公司身份特征，换成更具吸引力和威望的微软的身份特征。
    通用电气始终坚持一套殖民型的整合措施。当通用电气买下一家公司时，不管在全球的哪个地方，它都会换下该公司的身份特征，换上自己的身份特征。在某种程度上，是由于通用电气与被兼并公司之间，存在很大的不对称。通用电气身份特征，相对于任何它所兼并的单家公司而言，更强势。
    对于那些购买方与被兼并方，并没有明显不对称的情形，或者当这种不对称有利于后者的时候，殖民型整合便是缺乏效率的。当新的母公司和它的兼并对象无论是规模、盈利能力还是声望，都旗鼓相当的时候，被兼并公司的成员和投资者就会认为，他们自己公司的身份特征，要比新公司更有价值。
    比如，被兼并公司的员工，可能会认为新公司尽管规模很大，但是缺乏创新精神。这种情况经常发生在跨国并购中。例如，欧洲和日本的公司，一直很难整合它们兼并的美国子公司，因为美国的管理者认为，来自欧洲和日本的"所有者"的管理能力和经营效率并不是很高。因此，他们会对融合产生抵触心理。
    同盟与共生型整合
    同盟型整合是与殖民型整合相对立的类型。在这里，合并的公司只允许保留它们的历史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。这种方式只在个别有限的地方，需要实现协调一致时才采用，用来维持最低水平的内部协调。
    雷诺与日产以及法航与荷航的联合，就是关于同盟型整合方式的很好例证。充分的并购要求最大化协调性，和追求充分的并购不同，雷诺汽车集团想寻找一种侵略性最低的方法来合并日产集团。雷诺汽车集团派了法国高管和专家到日本，挽救日产集团。
    为了在采购区域上达成一致，雷诺和日产集团在荷兰依照当地法律，建立了一个共同所有的采购公司。为了鼓励雷诺和日产双方的新产品管理者和工程师使用共同的工具和平台，又成立了特别任务小组。如果日产公司被殖民化，雷诺就不可能有今天的辉煌--由法国雷诺前总裁兼 CEO路易斯o施魏策尔（LouisSchweitzer）以及戈恩领导实施的这种整合方式，被证明是非常成功的。
我们来看了一个例子。2003年，尽管法国航空公司正式地收购了荷兰航空公司，但这次交易的显著特点在于，荷兰航空公司可以继续保持它的名称、空运权和运输执照达8年。它们的联合，最初曾遭到了来自两家公司工会的抵制，因为双方的员工都很担心会失去工作。媒体也对法国航空公司能否成功地兼并对方表示怀疑，毕竟美国西北航空在此曾遭遇过失败。况且，荷兰航空只是一家部分私有化的企业，并且经历过长期的亏损和政府补贴。
    但两年后，所有的批评和怀疑都销声匿迹了。法航/荷航集团不但盈利，而且还在这个竞争激烈的行业被冠以世界运输第一的称号。
    而共生型整合遵循这样一种途径：被合并公司的身份特征被全部消除，融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于，避免了两方在合并中，谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。
    在制药行业，共生型整合在法国罗纳普朗克公司和德国赫司特公司的兼并案例中得到了很好的阐释。为是了应付法国公司接管了德国公司，还是德国公司接管了法国公司的问题,罗纳普朗克公司的首席执行官让o雷纳o福图和德国赫司特公司的总裁于尔根o多曼，决定建立一个新的、中立国籍的身份特征，他们给这家合并后的公司起了新的名字--安万特公司（Aventis），并将它的总部设在德法边境上，商定新公司800个高管职位，要严格按照专业能力来安排，而不是国籍。

《IT时代周刊》 2010年08月25日